建筑业的分散性、流动性、非标准性使得集约化管理成为建筑施工企业的共性难题，制约着建筑施工企业的规模扩张和发展质量。多年来，建筑业企业的管理水平一直处在低水平徘徊，管理手段守旧、管理效率不高，对于信息化等现代管理手段的应用相比于其他行业已经严重滞后。另外，建筑产品体积庞大，其所处的自然条件和用途的不同，工程结构、造型和材料亦不同，施工方法也随之变化。建筑产品生产周期长，施工多在露天和高处进行，常常受到自然气候条件的影响，施工技术复杂，还需要根据建筑结构情况进行多工种配合作业，多单位( 土石方、土建、吊装、安装、运输等单位) 交叉配合施工。因此，从建筑产品的生产过程而言，在管理上实现标准化和集约化难度很大; 从行业管理水平的现状而言，大多数建筑施工企业在经营管理模式上仍显粗放，“责任不明确、组织不落实、监督不到位、财务不规范、信息不对称”的现象以及“以包代管、重项目承揽、轻过程控制”等问题，致使企业应收账款多、资产负债率高、运营能力低，劳务纠纷和法律诉讼多发。

        转变管理理念、创新管理手段，通过管理创新改变传统的低水平管理现状，提升企业集约化管理水平，已经成为很多建筑企业的共识。通过实施先进适用的管理信息系统，利用信息化本身所具有的标准化、流程化、可控化、及时化的特点，整合企业管理资源，加强企业经营管理的科学性、前瞻性、可控性，变低层次的、粗放的发展方式为高层次的、集约的发展方式，不断缩小与国际同行业先进企业的差距，提高建筑行业的装备技术水平和利润率，是建筑企业应对行业激烈竞争，实现又好又快发展的必然选择。

        1 建筑施工企业信息化管控模式的研究

        通过信息化搭建管理平台，建筑企业可以实现三级穿透管理: 集团总部成为企业管理体系的运行中心，二级公司对项目部的直接管控能力得以加强，实现总部可以监控项目，二级公司可以管理项目，三级项目部业务在信息系统中可以运行( 见图1) 。总部能及时获得分散在京外、境外项目的全面信息，并通过信息平台对业务流程进行统一，构建整套适应建筑企业特点、覆盖企业经营全生命周期的标准化管理系统，达到“管流程、管过程、管标准、管信息、重结果、重实效”的管理效果，解决传统建筑企业集约管理的难题，实现流程精、过程严、标准细、信息实、结果好、见效快的目的。

       

        2 建筑施工企业基于信息系统的“三集中”管控模式

        建筑企业依托信息系统实行的“三集中”模式可以解决建筑企业分散化的问题，“三集中”即资金集中使用、大宗物资集中采购、劳务与专业分包分别集中招标。通过“三位一体”的资金管理平台，提高资金结算效率; 通过大宗物资集中招标采购信息管理系统，形成合格供应商名录，全面覆盖企业集团内大宗物资集中采购工作; 通过劳务与专业分包信息系统实现企业集团范围内的集中招标。

        2. 1 财务资金集中使用分析

        由于向银行融资的需求、政府对工程项目监管的需要、甲方的要求、大型集团所属企业和项目部众多等原因，造成了大型建筑企业集团的银行账户众多，导致一方面集团范围总体银行贷款额度较高，另一方面分散在大量银行账户的闲置小额资金总体数量惊人，出现了存贷款双高现象，即集团总体贷款额度较高与集团期末货币资金总额较高的双高现象。要降低资金沉淀，减少财务费用，就必须实现财务资金集中管理。

        1) 实现资金集中管理第一步就是要实现账户集中管理，建立银企直联体系。通过招标选定几家银行作为战略合作伙伴，通过搭建银企直联平台，既可以实现网上支付，又可以方便实时查询整个集团范围内各个子公司、经济实体账户的银行存款情况，通过过程化管理实时掌握资金的流量和流向，可弥补传统的资金管理与经营管理行为之间的时滞，可以使集团公司对资金的总体调控能力大大增强，有效地防范了资金风险。银企直联体系如图2所示，体系中的账户档案只有系统管理员有权录入，所有银行存款科目记账必须挂接账户档案，可以有效杜绝成员企业私开账户和资金体外循环; 财务资金体系中的信贷管理，可对银行贷款合同、内部合同、担保合同进行统一管理，便于决策层全面及时了解全集团所有贷款和担保情况，并可以对合同到期及各项数据进行预警; 财务系统中的集团内部资金往来体系能确保凭证生成的实时性，资金报表完成的自动化，大大提高财务处理效率。

       

        2) 资金集中实现的第2 步是要搭建资金集中管理平台。资金集中管理平台的建设原则是: 实现两级资金池的集中模式，一级资金池是集团总公司结算中心，主要负责对各个结算中心进行系统管理、各结算中心之间的资金清算、单据交换。集团层面对二级结算中心进行资金监控并将适时实施全集团一级资金集中管理。二级资金池是集团二级单位结算中心，管理对象是该二级单位下属的各三、四级单位。各二级单位资金基本为集中管理，二级结算中心对其下级单位进行资金归集。上述举措为实现全集团范围的资金集中管理创造了条件，搭建了平台。以防范风险、降低成本为中心的资金集中管理体系如图3 所示。集中理财降低资金沉淀，杜绝存贷双高的存在，降低财务费用，集中监控通过对资金过程化管理实时掌握资金流量和流向，集中信贷管理扩大融资规模、统筹内容调剂、集中计划使资金使用有序化，防止盲目投资，防范资金风险。

       

        实践证明，实行财务资金集中管理，可以大大降低资金沉淀和财务费用，扩大融资规模和集团整体授信，防范财务风险，提高企业经济效益。

        2. 2 大宗物资集中采购、劳务与专业分包集中招标分析

        施工项目成本是指施工企业在建筑安装工程施工过程中的实际耗费，包括工程耗用的各种生产资料的价值和支付给劳动者的报酬，具体包括直接成本( 人工费、材料费、机械使用费、其他直接费) 及间接费用，其中材料成本在整个工程项目成本中的比重最大，一般可达60% ～ 70% ，而且有较大的节约潜力，一个工程在其他成本项目( 如人工费、机械费等) 出现亏损时，往往要靠材料成本的节约予以弥补。所以抓好工程项目施工中材料采购的成本控制，就抓住了项目盈利的主要矛盾。在传统的工程项目管理中，材料采购往往由各项目部分别实施，分散采购所导致的结果: ①议价能力不强，在物资采购上不能得到很好的价格优惠，无法实现集团范围内的规模经济; ②分散采购导致具体经办人和项目经理权力过大，采购过程不公开，不透明，寻租和腐败现象也会人为抬高材料采购成本。

        建立大宗物资集中采购信息系统，包括供应商信息、招标采购计划、供方选择、招投标管理、合同签订等管理模块，核心思想是三级管理: 集团层面建立招标采购的信息平台，发布合格供方信息目录、各公司的需求采购信息以及进行集中招标采购信息的统计和分析，对各种招标采购进行监督管理; 二级公司负责组织具体招标实施，当某些原材料越来越集中时，由集团公司与供应方形成战略采购联盟，寻求最低的供方价格进行统一采购; 项目部有最终询证的权利，可提供更为便宜、合格的材料信息供二级公司进行采购招标。这样就可以形成相互制约、相互监督的管理体系，通过这些制度化的建设，有效地解决项目管理中的漏洞，从而大大降低采购成本，确保安全和质量，能够有效地提高企业经济效益，填塞管理漏洞。同时，通过信息化解决了信息对称与透明问题，所有项目部采购的材料、租赁的设备、劳务分包的范围、价格都会在同一平台上进行比对，经营分析的数据可以进行分析、追踪、比对，甚至每个项目部召开监理会后监理会议纪要都会全部呈现，使项目组织、二级企业以及所有管理人员感到工作随时被置于公开监督之下，自我约束的管理意识明显提升。劳务与专业分包分别集中招标系统与大宗物资集中采购系统类似，也是通过建立信息平台、管理合格供应商名录招投标、合同签订等管理模块实现三级管理。

        3 依托信息系统实现施工项目管理标准化研究

        对建筑企业而言，工程项目管理是建筑企业生产经营活动的基本单元，工程项目管理的水平代表了企业集团集约化管理水平。工程项目管理信息系统既是信息化建设的重要组成部分，又是带动、改造和提升传统项目管理手段和生产经营模式的重要途径，由企业自己的工程项目管理人员和软件开发企业共同合作研发完成，体现了企业集团工程项目管理集约化的总体思路和目标要求。

- 引自《建筑中文网》.