一些从事建筑行业研究的专业人士指出，整个建筑行业目前遇到了很多发展中的问题，比如：恶性竞争严重、招投标过程腐败、工程质量问题频出、浪费严重而且普遍、材料采购与管控腐败、成本漏洞多且难以控制、企业总部缺乏管控能力、企业盈利能力下降、缺乏创业精神、缺乏企业家精神、行业道德风险普遍存在、行业价值观模糊、产业集中度偏低、转型升级方向困惑、低碳经济的压力已经来临，等等。

的确，从一定意义上讲，中国建筑业行业问题多多，中国建筑企业问题多多，在发展过程中遇到一系列内在的困境和来自外部的挑战。行业转型升级没有明确的方向，多数企业自身的战略也没有明确的方向感。建筑企业家们没有时间和精力研究这些重要的问题。那么，这些问题到底有没有解决方案呢？要回答这样的问题，我们首选需要分析导致问题出现的根源在哪里。

问题的根源是什么？本人认为主要是因为管理方式非常原始、粗放，生产组织方式严重落后、过时，因而生产力没有得到充分释放。而且，在规模扩大的时候没有进行集约化管理，因而无法实现规模经济效益。解决的方法应该是，遵循市场经济的竞争原则，把目光盯在苦练内功上，从精细化管理和集约化管理中挖掘和释放建筑企业的生产力，从而提高企业的竞争力，走出迷茫的困境。

一、中国建筑企业需要精细化管理

中国建筑行业从运营管理模式上看，直到最近的前些年仍处在计划经济时代。而在这两年，以前那种只要拿到项目就可以赚钱的好光景已经一去不复返了，行业的市场经济时代开始了。现在整个行业普遍的利润率降到了1—2%的水平。而其它行业的社会平均利润率为6—7%的水平。难道建筑行业的利润率就应该低于社会平均水平？显然不是，如果是这样，就违背了经济规律。

为什么建筑行业的利润率比其它行业的低？最根本的原因是中国的建筑行业还没有学会精确的控制成本。因为严格控制成本，提高利润率，提升企业的核心竞争力，必须首先实现精细化管理。而中国建筑行业精细化管理的时代还没有到来。

我们在很多的施工工地都可以看到，外行管理、外行施工、材料管控流程漏洞百出、内部采购腐败、低水平浪费现象俯拾即是。同时在整个行业中确实也广泛存在着这样的现象：招投标腐败、恶性竞争、工程款拖欠、偷工减料、豆腐渣工程、质量事故、道德沦丧的问题频繁出现、行业赢利水平整体下降。这些都是中国建筑企业当前面临的挑战。

为什么建筑企业项目成本容易失控？

首先，实物消耗量没有准确的控制标准。曾经有一个报导披露，一个大型国有施工企业的一个重要工程，工程结束了，发现多用了3000多吨钢筋。查出来是材料员与供应商勾结，在材料验收时少进多签。我们知道，在一个精细化管理的制造业工厂里，在生产过程中少一颗螺丝钉都会被查出来。在宜家家具包装箱里面，一个钉子都不会少。可见，建筑企业和制造业管理的精细化程度有何等的差距！

现场施工的消耗量没有准确的控制指标，不采用信息管理系统，没有严格的消耗量监控措施，数据不准、不全、不及时，信息不透明。这些情况使得建筑企业的项目部里面充满了成本的黑洞。

万科的CEO王石去海尔参观时，曾经大发感慨，并决定认真学习制造业的精细化管理。在制造业的企业里，信息化水平很高，生产过程的每一个细节都被纳入信息系统的管控之中。在全过程中能够管理到每一个部件、零件、每一个螺丝钉，每一分钟的作业时间。在建筑行业的施工现场，少了十车沙子，多了一车钢材，差了几车混凝土，在很多项目部的现场都可以不被察觉，对这些细节的管控就别说在公司总部了。

其次，材料采购价格没有有效的控制机制。有一个著名的建筑企业在上海市内有两个大型项目同时在施工，施工结束以后才发现，这两个项目所用的同样的一种大宗材料的采购价格相差了10%。

材料采购价格无法合理控制的原因有很多：第一，可选择的供应商数量有限，靠人工无法找到价格最低的采购渠道；第二，采购时间有限，靠人工无法做到货比三家，更谈不上货比百家，采购价格比市场最低价高出10%经常是不足为怪；第三，依靠人工管理，价格信息在企业内部不能够共享，更低价格的供应渠道无法被利用；第四，由于整个过程都是人工处理的，采购人员腐败无法避免，材料员在价格上加10%很难被发现；第五，没有科学的价格管理信息系统，历史数据无法有效积累，对市场价格波动的敏感性很低；第六，由于依靠人工，价格信息的优势者是一线的工作者，而不是企业的上层或核心管理部门；第七，缺乏一个自动化、智能化的价格数据信息系统来避免以上所有这些弊端。

再次，缺乏一个事前准确、及时、全面清楚消耗量的工具系统。浙江一家大型特级资质建筑企业曾经发现，因为公司对报上来的实物量不知道是真还是假，一些实行承包管理的项目经理向公司恶意套取进度资金，用于开饭馆、炒股票、买房子等等。在大多数建筑企业中都是这种情况：提前不能够有一个准确、及时、全面的消耗量标准，在施工过程中完成的量、已经结束的作业面的造价、结账的数额也都没有严格准确的检测、核对和对比依据，下个月的计划完成量也不能够提前准确的知道。

因此，很多公司或项目部无法知道下面报上来的工作量和造价是不是真实。在制造业的企业里，情况恰恰相反。在流水作业的生产线上，可以准确的提前知道任何一种材料的消耗量，因此事后可以对任何一项实际消耗进行准确的检测、核对和对比，评价其是否合理。

建筑企业项目成本流失的主要漏洞有哪些？

由于管控措施无法到位，项目部的材料多消耗10%经常是司空见惯的事情。比较常见的情况包括材料验收入库飞单现象严重、采购回扣腐败现象严重、现场消耗失控现象严重等等。这些情况成为一个很大的材料消耗成本漏洞。这些成本漏洞有以下常见的几种：

第一，收料、存料环节的腐败。材料验收人员与供应商勾结，进货数量少进多签，或者偷偷进行转移。如果操作人员贪心不是特别巨大，在有些项目上，有的材料飞单在10%以内时可以长期无法被发现。除了上述一个国有建筑企业项目部钢筋多消耗3000多吨的著名案例，另外还有一个在上海某国有建筑企业的一个项目上，有过黄沙进场量比定额消耗量多出10000吨的典型案例。

第二，采购询价环节的腐败或随意。材料采购过程中的腐败漏洞经常使一些材料的价格很容易高出10%，而且长期难以被发现。由于采购时间有限，无法做到货比三家，更谈不上货比百家，在一些情况下采购价格比市场最低价高出10%根本不足为怪。一项调查显示，有45%的项目部在材料采购环节中存在着腐败或黑箱运作的情况。

第三，施工作业过程中的浪费。由于过程管理很混乱，施工现场的材料浪费也是非常普遍的，特别是钢材的浪费。本人在从事专业化钢筋加工的几年里，了解过很多个项目，发现一般情况下钢材消耗量比应该消耗的水平多消耗了5%到10%左右。由于没有过程管控数据，导致在事后对浪费也无法追究。举一个例子，北京经济开发区有两栋完全一样的建筑，分别由中建系统的一个项目部和城建系统的一个项目部中标施工，竣工后发现一个项目部的钢筋用量比另一个项目部的用量多了12%。

第四，消耗量和造价的计算错误。很多项目的预算员都是采用手工方式算量，预算员的水平再高，计算再准，一般造成2%的误差也是正常的，实际上造成5%以上误差的也不少见。项目部在招投标的时候采用清单报价一般不核量，这里再造成2%到5%的误差还是正常现象。基础数据的管理没有统一的规范，因此中标价、实际成本和结算价等不同数据对比困难，这样又有可能造成2%到5%的误差。

建筑行业实行精细化管理的价值空间很大

建筑行业的利润率比其它行业的低，施工企业项目成本容易失控，项目成本流失的漏洞普遍存在……其原因何在？就是建筑施工企业的管理太粗放。由于过程管理混乱，流程信息不透明，使腐败广泛滋生，同时消耗失控导致浪费俯拾即是，随处可见。

但是，我们从另外一个角度来看，这样粗放的管理，说明产业提升的空间还很大。成本降低的空间还很大。粗放管理带来的超标消耗、无端浪费、鼠洞流失，使施工成本存在着巨大的压缩空间。

低碳经济要求建筑行业进入精细建造时代

中国建筑行业自身内部的问题还没有解决，正在为成本压力、竞争压力、生存压力而困惑的时候，低碳建造的外部压力又来了，产业重组的压力也来了。建筑业是对地球地表改造最大的一个行业，也是能耗最大、原材料消耗最大的一个行业。显然，建筑行业承担着低碳建造的重大历史责任。实现低碳建造的必由之路只有一条，那就是走精细化建造之路。

低碳经济时代的到来，给建筑企业提出了低碳建造的新要求。这将是一个带有国际政治色彩的运动。行业的内部困境和外部挑战，都给整个行业带来重组和升级换代的压力。

这样一来，建筑企业的精细化管理、精细化建造，已经不仅仅是降低成本和提高利润这样简单的问题了，而将同时成为引发整个行业重新洗牌的焦点问题，成为政府的一项重要责任，因而成为政治问题。更重要的是还会成为行业道德问题、企业家良知问题和职业责任问题，甚至成为整个行业的社会责任问题和政治问题。

二、中国建筑企业需要集约化管理

中国很多建筑企业比10年前、20年前，承接的工程量、企业规模和业务量增加了十倍、几十倍、上百倍，但是管理方法却仍然没有什么明显的变化。致使企业的管理水平严重落后于企业规模发展的要求。

企业的产值从几千万提高到几十亿，再提高到几百亿、几千亿，我们的建筑企业家们甚至还没有来得及思考，传统的管理模式需不需要突破？控制方法是不是需要转型升级？过程管理的信息化是不是企业发展的内在需要？

因此，在建筑行业中存在一个怪现象，大企业的利润率往往比小企业的利润率低；公司的利润率往往比项目承包者的利润率低；项目部的利润率往往比包工头的利润率低。难道采购10万吨的钢材比采购1000吨的单位成本高吗？难道大型施工企业就应该不如包工头更赚钱吗？种种这样的问题甚至都让人无法回答清楚。

在其它所有的行业中，都是随着规模的扩大，平均成本下降，利润率上升。这是因为规模采购使原材料成本明显下降、协同管理和资源共享使单位固定成本下降、经济学的学习曲线效应使企业的总成本不断下降等等因素在起作用。

为什么建筑行业难以实现规模经济？

建筑企业目前的管理模式，是明显弱化总部职能的一种模式。项目部把控能力比公司强，下级企业比上级企业掌握更多信息。所以，成本是控制在企业组织架构中的最下层。而集约化的管理则要求强化总部的信息职能，通过实现信息化促进总部职能的强化。只有总部的信息职能加强了，才能够为项目部提供实质性的支持和服务。

在建筑企业中，施工组织、决策、实施、执行、预算、采购、技术方案、库存、加工、组装、信息管理、结算等等，这些决策环节、执行环节和信息处理环节都在现场，实行人海战术，近乎于刀耕火种年代的生产组织方式。

在这种生产组织方式中，信息优势向管理层级的下层倾斜。越是底层部门，一线执行人员，越具有信息优势。采购员掌握的价格信息比项目经理全面、准确，并且掌控着更大的自由运作余地。项目经理由于掌握更多的一手信息，比公司拥有主动权。分公司、子公司又比总公司拥有个更多的信息优势。

结果，在没有实现精细化和集约化管理的情况下，大多数建筑企业的表面上的规模扩张，并不是实力的扩大。很多大型的建筑企业并不是航空母舰型的企业，而只是一些捆绑在一起的小帆舨而已，并没有因为规模扩大而提高核心竞争力，这样就并不能够获得规模经济效益。这样的组合，不但没有实现系统的互补、协同和优化，反而增加了内部的摩擦、消耗和混乱。

因此，使成本在内部各个环节之间加大，而且使企业利润在层层组合的接缝处流失，被层层截留和重新分配了。在形成总公司的最终利润之前，子公司、项目部、项目经理、材料人员、分包方、供应商等各个环节都要提前参与灰箱甚至黑箱分配。这是建筑企业利润率低于社会平均利润水平的背后真相。其实，汇总起来的总的利润也不会低于社会平均利润水平。

规模不经济与行业重组困难恶性循环

大企业没有实现规模经济，大企业比小企业成本不低。其后果之一是，导致企业兼并、收购和产业重组没有内在经济动力。根本原因是大企业没有练足内功，没有实现精细化管理，因而也无法实现集约化管理。在这样的的行业环境中，企业规模的扩大就不是集约管理型的扩张，而是松散捆绑式的扩张。所以，建筑业的生产组织方式、管理模式仍然停留在公司之间挂靠制、项目经理承包制、包工头承包制的水平。在这种模式下能够实现精细化管理吗？显然不能，这种生产组织方式能够代表先进的生产力吗？也是显然不能。

目前国际上流行的生产组之方式外包，是一种先进的模式。但是，挂靠制和承包制不等于外包。实行外包的企业不把信息管理外包，不把成本控制权外包，不把品牌外包，不把研发和销售外包，而是把所有与核心竞争力有关的企业要素统一整合起来。不但整合企业自己的资源，还要整合外包企业的数据库、生产流程、管理制度和硬件设施。

在中国建筑企业里，利润中心不是在集团总部，而是下移至下属公司，再从下属公司下移至项目部。在项目部里面，很多重要岗位的人员分别独自掌着握很多核心的成本信息，而总部却不掌握。这些都是与现代企业发展模式相反的怪现象。所以在这种无法实现精细化和集约化管理的情况下，企业的扩大并不能够带来规模经济，不能够实现成本下降和利润上升。在这样的行业里，企业越大，管理环节越多，成本越高，利润越没有保障。也就是说，规模越大越不经济。

所以，在建筑行业中，规模不经济导致产业兼并重组困难，产业重组困难又导致无法形成航空母舰型真正的大企业，没有真正的实现精细化管理和集约化管理的大企业就更不能够实现规模经济。这就形成了一个恶性循环。

规模经济的前提是管理的精细化和集约化

显然，只有依靠实行精细化的管理和集约化的管理，让总部掌控全面的信息，具备强大的采购成本决定能力、资源整合能力、消耗指标控制能力、过程成本控制能力，有能力成为项目部的强大的支持者和服务者，才能够使建筑企业的总部看到完整的项目利润。

其它行业中的企业，比如沃尔玛和海尔，都是随着企业规模的扩大，管理数据向总部集中，信息中心上移，总部管控能力和服务能力加强，总部决策能力由于信息优势而放大。因此，利润中心也上移，在学习曲线效应的的作用下，总的生产成本下降。沃尔玛全球的分店、海尔全球的工厂，都只是生产任务执行中心，而非独立的采购决策中心和利润决定中心。建筑企业也一样，只有决策中心和信息中心从实施现场脱离出来，集中的总部，成为总部的能力，才能够使管理实现精细化和集约化。

只有这样管理，大企业才能够成为真正的航空母舰。只有这样管理，才能够实现规模经济，才能够把成本降下来，才能够提高利润水平，才能够提升管理水平和竞争能力。只有这样管理，才能够把建筑企业的真实利润率显现出来，才能够看到规模经济效应给企业带来的效益。

所以，中国建筑企业管理发展的大方向，应该是走精细化管理和集约化管理的道路。